Por: Germán Valencia
Instituto de Estudios Políticos de la Universidad de Antioquia
Nuevamente Avianca mueve las fichas para beneficiarse: este 29 de abril anunció una alianza con Viva Air. Una jugada empresarial con la que busca reducir costos y aumentar sus utilidades. Así lo hizo hace 20 años, cuando conformó la Alianza Summa –una integración operativa que ejecutó junto a Sam y Aces–; y así lo está proponiendo nuevamente en 2022, con Viva Air.
Hacer alianzas es una vieja estrategia de negocios que ha usado Avianca para salir de crisis y expandirse. Camino que le fue efectivo hace dos décadas, cuando en 2001 el Departamento Administrativo de la Aeronáutica Civil (Aerocivil), mediante la Resolución 19354, le aprobó la integración operativa con otras dos empresas –Sam y Aces–. Esta actuación conllevó a la liquidación de Aces y a la permanencia de Avianca como la principal aerolínea en el mercado aéreo en Colombia.
En aquella época, debido a los problemas financieros que tenía Avianca, la autoridad reguladora autorizó la integración. Su objetivo era afrontar la crisis financiera, la recuperación económica y el aprovechamiento de las sinergias operativas que tenían las empresas juntas en el mercado. La alianza consistió en tener códigos compartidos, coordinación de itinerarios, prestación conjunta de servicios y la creación de equipos administrativos para supervisar, controlar y ejecutar las actividades de la fusión.
Sin embargo, los resultados no fueron los mejores. Primero, para las empresas, pues, además de ser liquidada Aces, Avianca no salió de la crisis, a pesar de estas medidas; y en marzo de 2003 tuvo que acogerse al Capítulo 11 o “Ley de reestructuración empresarial” de Estados Unidos. Con esto logró suspender todos los fallos judiciales, el cobro de deuda, los juicios hipotecarios y la recuperación de bienes impagados. Y también logró mantener, con dificultad, un primer lugar en el servicio del transporte aéreo de pasajeros en Colombia.
Y segundo, por la nefasta consecuencia que tuvo para los usuarios. La Alianza Summa trajo una caída en la calidad del servicio, pérdidas irrecuperables de eficiencia y un deterioro en el bienestar de los consumidores. Así quedó demostrado en aquel entonces, cuando se valoró el cambio en la prestación del servicio y se notó un descontento de los usuarios en temas como los stand de atención, la velocidad del viaje, las condiciones de seguridad y la fiabilidad en la hora de salida y de llegada (lea el estudio completo aquí).
Nuevamente, y ante la crisis económica que sufrió la compañía como resultado de la pandemia reciente, Avianca informó esta semana que explorará la estrategia de conformar una alianza con Viva Air, en un nuevo holding llamado Avianca Group International Limited (Avianca Group). Viva Air es una joven compañía con 10 años de experiencia, que opera 46 rutas domésticas en Colombia y Perú, además de 14 rutas internacionales a Estados Unidos, México, Perú, República Dominicana, Argentina y Brasil.
Aunque la idea de las dos aerolíneas es operar durante este primer año de forma independiente –manteniendo las marcas separadas, canales propios de venta y sus servicios de atención al cliente tal como se ofrecen hoy–, la idea es que en poco tiempo se avance a la fusión y convertirse en una sola empresa, logrando la unión de las dos compañías más grandes del mercado aéreo en Colombia.
Como lo ha dicho Declan Ryan, el socio fundador de Viva –quien a partir de esta semana se sumaría a la junta directiva del nuevo grupo–, el objetivo del holding será expandirse en el mundo de la aviación. El primer efecto es que la nueva alianza tendría un 56% del mercado del servicio del transporte aéreo: Avianca aportaría el 34% y Viva Air el 22%. Que sería un porcentaje similar al que tuvo en 2003, cuando quedó con un 58% –Avianca con 35,89%, Aces con 11,69% y Sam con 10,67%–.
Lo más seguro es que Avianca, aprovechando el conocimiento que tiene Viva Air en bajos precios –low cost–, utilice los conocimientos de la joven empresa para ofrecer sus servicios. Esto tendrá como consecuencia un cambio en los atributos de calidad del servicio, desde la reducción del número de los stand de atención –que se relaciona con un aumento en el tiempo en fila para entregar equipaje– hasta la disposición física de las sillas –más delgadas para transportar más pasajeros–, pasando por el aumento en los cobros por impresión de tiquetes, el cumplimiento en las reservas, el uso de equipaje en bodega, pago por elección de sillas –discriminación de tarifas por ubicación y talla– y el servicio de comida a abordo –venta de comestibles–, entre otros.
En este sentido, como usuarios de este importante servicio público que requiere ser regulado, es necesario pedirle a la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) y a la Aerocivil que estudien con mucho cuidado la nueva propuesta de integración de Avianca. Que evalúen –con lupa– la decisión de unir a estos dos gigantes del servicio aéreo en el país. Pues esta actuación podrá tener muchas consecuencias negativas para todos los implicados –usuarios, accionistas, trabajadores, proveedores y la misma competencia–.
Que valoren las consecuencias que traerá para los usuarios la fusión. En especial, hay que advertirles a los reguladores sobre los efectos que conllevará la inminente concentración del mercado. Las alianzas han perjudicado a los consumidores y han afectado el bienestar social. El país verá cómo las rutas de servicio quedarán en pocas manos, lo que podría perjudicar seriamente el bienestar de los consumidores –son 128 rutas de Avianca y 60 de Viva y 7.76 y 4.88 millones de pasajeros atendidos en el último año respectivamente–. Esta alianza les dará mucho poder de mercado –superior al 50%– y podrían las empresas usarlo en detrimento de los usuarios.
Estamos ante un mercado cautivo, caracterizado por una falta de sustitutos y con un control oligopólico sobre las rutas troncales, que hace escasa la competencia. Lo más seguro es que la fusión traerá como consecuencia el detrimento en la calidad del servicio. De allí que se requiere –ante el cambio jurídico de las aerolíneas integrantes–, un estudio detallado que aventure efectos negativos y la manera de evitarlos. Daños que podrían aparecer para los empleados, acreedores, proveedores y accionistas, pero, lo más seguro, es que afectará negativamente la calidad en el servicio de los millones de usuarios que tiene el nuevo holding.
*Las opiniones expresadas en esta publicación son de exclusiva responsabilidad de la persona que ha sido autora y no necesariamente representan la posición de la Fundación Paz & Reconciliación al respecto.
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